【出题】王运启（豪狼营销机构高级策划师、培训师）

　　【评析】余波（珍宝岛药业集团营销公司总经理）

　　　　　　鲁凤友（山东大学药学院市场营销研究员）

　　鉴于国家宏观政策对医药产业环境产生巨大影响，在GMP强制实施、药品集中招标采购、药品强制降价、知识产权保护更加严格、国际竞争日益严峻等多重市场压力下，制药企业要想顺势发展，就必须积极调整经营理念、战略创新、营销模式、团队架构等要素，确保安全平稳度过阵痛期，增强企业核心竞争力，为企业的可持续发展提供源源不断的动力。

　　前几年，体验营销、服务营销、会议营销、数据库营销、网络营销等模式纷纷出炉，并广泛应用。红火过后，不少医药企业不是半道夭折，就是水土不服，如今几近沉寂。更多的医药企业为了生存发展，依旧在不断探索与抗争，H制药就是这样一家企业，规模中等，经过几年的发展后，始终跟不上医药市场发展的步伐。在众多国内药企、经销商采取紧缩政策（减少投入、观望不作为、谋划战略转型等）的背景下，H制药如何率先度过寒冬，继续做大、做强？

　　研发要有长远打算

　　【现状】 处方药营销越发重视产品品质和内涵，原研药、新药、技术含量高的药品将更受市场青睐，建立有强大能力的研发系统、培育适合企业的研发模式成为药企基业长青的根本。

　　【策略】 扩充产品线

　　将研发提高到战略地位，逐渐转型为研发驱动型企业，给予资金支持；与几所大学药学院等科研单位积极探讨合作事宜，尽快建立自己的独立研发系统；引进高端研发人才，通过多种渠道整合有价值的研发力量，提升研发能力；建立有效的新产品追踪系统，积极追踪有市场价值的药品信息，通过购买、兼并等方式，补足企业产品线，继续追踪心内科、精神科、消化科、生物制品、肿瘤科等有生命力的产品。

　　【评析】 方向不清晰

　　余波：强化研发的思路是对的，但是研发的方向不清晰，很难保证资源配置的有效性和研发之于市场开拓、企业发展的作用发挥。从短期来说，研发的重点方向应该是在研究现行招标规则、价格形成机制、各种目录制定依据等的基础上，对现有重点品种开展再开发、再研究，取得文件认可的价值的相应成果，比如能够为相关文件认可的专利、单独定价资格等，从而在相关的资格竞争中取得优越于竞争对手的“资格”，再通过精细化的市场运作，赢得较高的份额。长期来看，H制药缺乏对研发的治疗领域的明确定位。而当前形势下，企业在治疗领域上必须有明确的定位，才能实现研发资源的集中配置、市场推广中的资源整合、品牌的明确定位。否则，有限的资源想在广阔领域取得优越于竞争对手的突破，概率是很低的。

　　鲁凤友：研发新产品要搞，但是要搞原研专利独家品种，为企业的长远发展打基础，重复性地研发一些仿制品，虽然能解燃眉之急，看起来在扩大产品线，但考虑到成本和产出投入比，终会拖累企业的财务收益。

　　不要过度崇拜“学术营销”

　　【现状】逐步退居二线的带金销售仍然很大程度地存在，操作空间越来越狭窄，常规营销模式及管理办法受限，企业有必要围绕学术推广调整管理和销售模式。

　　【策略】 整合学术营销相关资源

　　分流一部分传统医药代表，成立第三方促销公司，依靠与医生既往建立的关系，进行临床推广，总公司则负责学术推广；与相关学术机构、行业协会建立长效合作机制，通过会议赞助、合作等方式，实现对营销资源的占有，学术推广会的各个相关细节都要做到位。

　　企业人员架构调整为：学术推广人员（归属H制药学术事业部，负责产品学术营销）+商务人员（归属H制药，负责拜访、回款）+临床推广人员（企业原有成员成立的第三方公司，负责医院开发、维护、临床推广，或将其功能调整为面向基层医院系统），形成富有竞争力的销售管理体系。

【评析】 缺乏针对性

　　余波：对于前期以“带金销售”为主要模式的企业和品种，盲目地大幅度调整营销模式，过度崇拜所谓的“学术营销”，考验我们的是：在前期研发不足情况下的一段时间内是否有足够的推广内涵？是否符合产品生命周期特点的要求？是否符合竞争的要求？是否研究了客户的需求？人力资源是否能支撑？不同的资源状况、不同的品种、不同的市场阶段、不同的竞争状况需要有不同的策略、不同的模式，合适的才是最好的。

　　H制药还缺乏对产品的规划和重点产品生命周期的研究和把握，销售队伍的转型缺乏和产品、竞争状况、生命周期的结合，缺乏针对性。在营销管理中，资源永远是稀缺的。如何高效配置有限的资源是企业能否有效发展的关键。而对产品的规划，确定重点打造的产品，研究各重点产品所处的产品生命周期阶段进行科学的组合，对于各个不同生命周期的产品要有针对性的策略，要配置合适的人员来管理，要有不同的薪酬体系。H制药销售队伍转型的愿望很好，但缺乏针对性，也很难保证有好的结果。

　　市场部切忌邯郸学步

　　【现状】 市场部成为摆设，没有发挥应有功能。

　　【策略】 强化市场部功能

　　市场部负责企业的现有市场分析和未来市场预测，营销信息库的建立和维护，消费者心理和行为调查，通路调研，会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部为公司新产品开发提供市场资料。

　　【评析】 渐进转型更实际

　　余波：H制药缺乏对企业市场现状的认真分析和研究，中国“丛林化”市场的特点、不同省级市场医改政策的高度差异的推进程度、不同品种面对的不同竞争状况、不同区域市场的发展程度，要求企业在不同市场要制定不同策略，“全国一盘棋”本身就是大问题。任何企业、品种的运作都不能脱离现状去确定未来的策略。这个现状包括企业的资源状况，比如能够支撑几个品种作为重点品种打造？品种本身有没有打造的空间？市场操作的现状是什么样的？竞争对手是谁？各市场的占有情况如何？哪些市场是主导品种或主导品牌，或者具备打造成为主导品种或品牌的基础？成为主导品牌的经验是什么？有没有可复制性和推广价值？哪些市场是确定为公司集中资源打造的战略性区域市场？只有这些问题都有了清晰的答案，学术推广才有方向，资源配置才有重点，同时才知道需要做什么技能的人员配置。

　　市场部作为参谋部的定位很好，但临时转型的市场部能否真正承担所赋予的责任值得关注，或者说，很难一夜间就具备要求的能力，很容易邯郸学步，造成思路上的混乱，渐进型转型可能更符合实际。

　　鲁凤友：企业的营销组合是市场决胜的根本点，对产品的定位、目标市场选择、区域规划、LOGO设计、宣传品的设计理念、计划管理、营销政策制定、分销和渠道设计、学术跟进、人员配置，以及激励原则等等的管理，是提升竞争力的基础性保障。H制药虽然也在提升企业市场部的职能，加强学术营销，但营销组合不完整，要加以补充修正。

　　集中优势资源建品牌

　　【现状】药监部门的强腕政策让处方药的“广告传播”绝技失效，医保门槛让企业压力难支。针对新进入医保目录的产品，H制药必须调整营销模式，把握品牌营销机遇，但品牌建设难以一蹴而就。

　　【策略】 推动品牌营销

　　医学会、药学会、专家、专业媒体联动，邀请国内在企业主推产品领域著名的、有影响力且认可这些药品的专家授课。这些专家不仅有用药经验，还可以详细说明用药原因，并对相关疾病的诊断、治疗和手术操作提出深刻见解，帮助医师纠正处方习惯。同时加强与专业媒体的合作，医生针对产品所做的临床研究论文可以在专业杂志发表，一方面促进产品的深入研究，医生也可以增加自己评职称的资格，公司又可以将这些文章汇编成册，在区域市场派发。

　　多渠道建设品牌形象：向员工灌输“诚信、卓越、品质、责任”等品牌核心理念；重构企业品牌识别系统；向一线营销人员灌输学术营销理念，给予系统培训；通过媒体传播、学术会议、平面广告、企业专题片，加大品牌推广力度。

　　【评析】 做好营销组合设计

　　鲁凤友：营销的竞争力包括产品本身的竞争力、营销政策的竞争力、目标客户的忠诚度、渠道管理的竞争力、营销人员学术营销理念以及地方政府的支持力度等。

　　提升企业的竞争力，H制药要从以下几个方面狠下功夫：找出产品的新卖点；营销政策多向学术推广和专业定位倾斜，提高目标医生的数量，更要增加目标医生的忠诚度；加强配送渠道的管理，过滤同质化产品的渠道影响；在营销人员中大力提倡学术营销思想，提升中层管理人员的管理和资源整合能力，邀请营销专家为营销一线员工做培训，提升其专业服务技巧和营销水平；在政府的公关营销方面也要多做些工作，征得政府的支持，争取在招标挂网上取得主动。

国内很多企业不太注重品牌战略的发展，在营销过程中不太注重品牌建设和管理，其实像“同仁堂”以质量取胜的长远战略思路是值得称道的。在激烈的市场竞争中，如何以公益品牌、质量品牌或专业服务品牌取胜，是大家要共同研究的课题。在品牌发展和创新方面，H制药要突出自身的产品线发展，集中资源，集中优势，开发或买断一两个有长远竞争力的专利产品，做好营销组合设计，全面打造强势的市场竞争力，研讨符合企业营销模式的管理体系。

　　熟悉规则刻不容缓

　　【现状】 “招回标、脱层皮”，没有铁骨钢筋，还真难对付进门前的资料准备、购买标书填写和外联公关三道关口。

　　【策略】 规划产品，激发斗志

　　产品规划要有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装，到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是，要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划。

　　通过讲话、研讨会等形势，向销售员工传达正面、利好的消息，坚定信心，鼓舞斗志；鼓励销售人员的热情，自我提高产品知识、医学知识、营销知识，培养专业形象，减少产品推广障碍。

　　【评析】 “第一客户”是政府

　　余波：H制药对当前形势下“处方药产品营销‘第一客户’是政府”缺乏清醒的认识，组织结构中缺乏专门的政府事务管理和运营部门以及与之对应的实施组织，必然在相关“竞资格”的竞争中处于不利地位。

　　中国医药市场受政策影响巨大，比如招标就是处方药营销的三要素之一，招标不中，品种将失去医疗市场的进入资格，没有资格，何谈份额？

　　但值得注意的是，中国医药市场还是一个典型的“柠檬”市场，市场中充斥着不同质量档次的产品，但没有一个权威机构能够明确哪个产品好？哪个产品不好？于是出现了所谓“劣币驱逐良币”的情况，解决这个问题的惟一办法是“沟通”，即和购买者的有效沟通，能够触及购买者价值的沟通。

　　随着新医改的推进，基本药物制度的实施，7号文、64号文的实施，承担处方药销售的医疗市场基本都在政府的招标采购覆盖范围内，能中标、中好标，是实现有效销售的基础，对于政府这个“第一客户”，其办事流程和游戏规则和H制药熟悉的商务客户完全不同，研究政府办事流程，熟悉游戏规则，实现有效沟通，建立专门组织，招聘专业人员，势在必行，刻不容缓。否则，不中标，中不好标，何谈销售队伍的转型？没有销售，何谈品牌打造、学术推广？

　　【结语】不够快就争取“嫁个好婆家”

　　H制药在制定变革策略时，有对现状和政策的研究，提出了强化研发的方向，有针对性地制定了落实措施。这些策略会发挥一定的作用，但也存在一定的不足。长期来看，H制药需要明确两个方向：一是未来的战略定位，包括未来H制药在行业的定位、未来在哪一个治疗领域的定位、主导产品在相关领域扮演角色的定位。只有搞清楚这些定位，才能明晰相关的配套策略，才能防止发生“爬上墙头，才发现梯子靠错了墙”的悲剧。二是研发的战略方向。

　　此类企业无非两个出路：一是快速发展，以图改变命运。这里的快速发展是超常规的，是基于未来规划现在的发展，具体说，当今医药行业大势是走向集中，企业数量将大幅减少，只有在行业集中过程中超常规快速发展，才能在本轮行业发展周期中实现能够最终生存的最低规模，否则，必将在本轮调整周期中死亡，而策略性的调整只能是实现常规的快速发展，发展无法改变命运，最多只能是死亡得更加壮烈。

　　二是针对性发展，争取“嫁个好婆家”。这里的“针对性发展”是研究未来的行业趋势，围绕公司优势的重点领域、重点产品、重点市场，集中优势资源重点打造，提高企业在相关领域的价值，在本轮行业整合过程中，在合适的时机争取被行业龙头企业整合，实现完美转身。

　　在行业剧变中，最关键的是方向要明确，一旦方向明确了，其他的策略不难清晰。